據媒體報道，11月26日盤中，微軟公司市值一度超過蘋果公司，時隔16年后重返全球第一。盡管在收盤時這一位置得而復失，但這一輪強勁走勢足以告訴世人：被遺忘多年的微軟又回來了。

盛極而衰，錯過風口被后起之秀超越

曾幾何時，微軟就是IT界的一個奇跡。憑借著Windows和Office兩款產品，它幾乎壟斷了PC端的操作系統和辦公軟件市場。從1998年到2002年，它蟬聯市值第一的名次達4年之久。

然而，正所謂盛極而衰。微軟在達到極盛后，也不可避免地走向了衰落。造成衰落的原因有很多，但其中最重要的有以下兩點。

一是組織問題。著名經濟學家熊彼特曾指出，當企業發展到一定的規模后，就會逐步失去其初創時的活力，轉而走向僵化、滋生內耗嚴重的人事爭斗。微軟的現實完全印證了熊彼特的預言。微軟現任CEO薩提亞·納德拉在其新書《刷新》中曾援引一位漫畫家的作品形容微軟當時的境況：內部系統就像敵對幫派，相互用槍指著對方。

二是戰略失誤。盡管組織問題可能會制約微軟的發展，但它至多只是一種“慢性病”，并不致命。相比之下，更重要的問題來自于戰略。微軟的鼎盛時期恰好也是互聯網飛速發展的時期，風口一個接一個。然而，微軟卻對這些風口視而不見，一心守著PC這個日趨沒落的市場。盡管它在PC軟件市場上一直努力保持創新，但戰術上的勤奮卻遠不能彌補戰略上的失誤，最終微軟完美地錯過了整個互聯網時代和移動互聯網時代，只能眼睜睜地看著“沉舟側畔千帆過”。

平心而論，微軟的決策者或許并非沒有看到互聯網的機會，但他們卻沒有專心開拓這個市場。管理學家克里斯滕森在《創新者的窘境》一書中曾經分析過類似的情況。在他看來，如果一家企業在舊有業務上過于成功，那么在新興業務上投入過多的精力就可能會影響其在舊有業務上的優勢。這導致他們不會追求新業務的發展，最終也就難免會被后起之秀超越。從這個角度來講，微軟錯失互聯網在很大程度上正是由于它在PC業務上做得實在太成功，從而不可避免地滑進了“創新者的窘境”。

調整戰略，借助產業互聯網重新崛起

當納德拉從微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默手中接過CEO的職位時，昔日風光無限的帝國已是一片殘破。彼時，該公司市值僅剩2000多億美元;隨著PC時代轉向移動互聯時代，Windows系統的價值大大縮水，整個資本市場都不看好微軟。盡管微軟也推出了自己的智能手機Windows Phone，但是其市場份額只有可憐的4%，幾乎沒有任何存在感。

面對如此局面，納德拉首先對微軟的戰略進行了方向性的調整。這個調整的內容，一言以蔽之，就是擁抱產業互聯網。過去，微軟由于傲慢和輕視，錯失了互聯網的很多商機，但總體來說，這些商機都是消費互聯網領域的。如今，這些原本的風口已是一片“紅海”，再去爭奪已沒有意義。相比之下，產業互聯網領域則是一片“藍海”，只要能搶占這塊領地，就足以讓微軟重新崛起。

為推進這個轉型，納德拉對微軟的組織架構進行了大刀闊斧的變革。此前，微軟采用的是M型的組織架構，每個業務都有獨立的營銷與財務部門，彼此割裂，難以形成合力。針對這一問題，納德拉將原有的5個事業部調整為3個。原本的核心業務Windows與硬件等業務被整合成1個事業部，由此被邊緣化;原有的Office業務部則和其他的商業服務業務被整合為1個部門，其業務重心也從個人轉向了企業;原有的Windows Server和其他基礎設施產品業務則被整合為了智慧云業務部，成為了公司業務的新中心。此后，納德拉又陸續對組織架構進行了調整。一方面，對盈利能力較弱的業務，如Windows Phone、必應地圖等，進行出售或削減;另一方面，則根據業務發展的需要，加入了“體驗與設備”和“云計算與人工智能平臺”等新事業部。經過這一系列的調整，微軟就在組織上為擁抱產業互聯網做好了準備。

除了組織架構上的調整，納德拉還推動了微軟在生態上的開放。此前，微軟的生態是封閉的，不僅軟件只為Windows設計，并且對開源軟件也非常排斥。針對這些問題，納德拉倡導微軟積極為安卓、iOS等系統提供軟件，這樣就一下子打開了盈利渠道。同時，他還積極倡導開源，鼓勵開源軟件的研發，這為保證其云服務的質量起到了關鍵作用。

在業務建設的同時，納德拉還十分重視公司文化建設。他在微軟中推行這樣的理念：團隊之間應攜手合作，各自的工作成果應該分享。對員工的評價不應僅僅看個人業績，也要看員工的工作成果如何為他人所用。員工們不應再像過去那樣，總試圖證明自己是“這個房間里最聰明的人”。

盡管所有的轉型對于微軟來說都十分痛苦，但其成效確實明顯。如今，微軟已脫胎換骨，Azure云、HoloLens等新業務已經取代Windows和Office成為了最重要的業務增長點，市場上對微軟的認可聲也在日漸增加。微軟，曾經的那個王者已經回來了。不過，它已不是原來PC時代的那個微軟，它的新生屬于產業互聯網新時代。