從團購、外賣到打車，這些業務倒也不是沒有共同點。它們的啟動門檻都相對更低，不需要像京東一樣全國建倉庫、或者像亞馬遜一樣花幾年時間建數據中心做云計算。

美團選擇的新業務都是只要燒錢就能有收入的重運營生意。錢下去了，就能有收入也有用戶活躍度。就如王興所說，是“同一個用戶群體”。

從外賣到打車這樣的跨度，美團也不是第一次。

燒錢換增長，再做新業務換錢燒，這是一個循環

美團剛創辦的時候是個花錢頗為謹慎的公司。

2010 年 3 月，美團上線，當時王興給美團的定位是“新型團購網站”，每天只賣一件商品，原價 100 元的紅酒品嘗套餐以五折的價格出售。

那個時候，美團對標的是美國的團購網站 Groupon，估值是 13.5 億美元。美團上線時中國已經有幾十家類似模式的公司。

團購是一個開始運營就有收入的業務，上線兩個月后，美團就有毛利，只是還沒有盈利。那時拉手、糯米等都已經拿到了風投。

在對手們已經開始瘋狂燒錢地推和做廣告，甚至使用代理商的快速發展模式贏得更多投資時，王興還沒拿到新投資，而且堅持要“自營”——自己顧銷售，一家家商家去拜訪。美團網當時節奏也很慢，像 Groupon 早期一樣每天只上一單團購，但是保證商家的質量，流量也一次導入一個商家。比起那些一天上幾十個團購的網站，美團當時的打法更加受商家的歡迎。

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