作者：
亞當·拉辛斯基，《財富》雜志執行主編，《財富》科技頭腦風暴大會總監，財富論壇聯合主席。2012年《紐約時報》暢銷書《蘋果內幕》(Inside Apple)一書作者。
出版機構：
中信出版集團
出版時間：
2018年3月
盡管“共享經濟”已經火了好幾年，但征服世間萬物的腳步依然沒有停下來。最近這半年，各種各樣稀奇古怪的共享經濟項目接踵而來，不斷刷新人們對這個領域的認知。
充電寶制造商可以推出共享充電寶，雨傘制造商可以推出共享雨傘……緊接著，共享汽車、共享健身房、共享冰箱、共享購物車都來了，大有世間萬物皆可共享之勢。在2月27日剛剛發布的《共享經濟發展年度報告》中，預測未來五年，中國共享經濟依然有望保持年均30%以上的高速增長。
可是共享經濟模式的企業雖多，但是死得快啊，為何只見Uber、滴滴一路高歌猛進，大多數企業卻死傷慘重？
共享經濟到底還能走多遠?也許共享經濟的鼻祖Uber的做法可以給我們一些有益的啟示。
看完這篇文章，你可以了解到：
共享經濟企業死傷慘重，憑什么Uber能活下來?Uber的核心價值到底在哪兒?除了汽車業務， 在未來Uber還能做什么?Uber開啟“共享經濟”時代 2009年，加利福尼亞大學輟學生特拉維斯•卡蘭尼克創建了世界上第一個P2P搜索引擎，成立了一家線上打車公司Uber，由此拉開了共享經濟的浪潮。
其實，真正的共享經濟源頭，是1997年Uber創始人卡蘭尼克大學時的創業項目Scour。當時互聯網剛剛興起，加州大學洛杉磯分校宿舍中，所有安裝Windows系統的電腦都在同一個網絡系統當中，相互關聯。有計算機專業的學生，寫了一種程序，可以在所有關聯的電腦中自動搜索音樂和其他多媒體文件，然后再為搜索結果做好索引。于是，Scour誕生了。后來Scour由當時還在校園的卡蘭尼克接手經營，并被不斷發展壯大。
這是“平臺”模式的雛形，利用他人的閑置資源獲取自身的商業利益，后來的Uber本質上正是Scour的翻版，只不過音樂被換成了汽車。
Uber成立后，一路高速發展，在全球范圍內覆蓋了70多個國家的400多個城市。Uber一時風生水起，引來各路資本的競相追逐。無論是司機，還是乘客，都從Uber中得到了自己想要的東西。
因此，Uber成為了共享經濟的標桿，讓共享這種理想中的烏托邦變成了現實，并在很短時間內取得了非凡業績，估值一路攀升，成為科技公司里最大的“獨角獸”，Uber成了科技、創新、共享、未來的代名詞。
目前，全球估值前四的獨角獸們，其中有三位是共享經濟的擁躉。
但同樣作為互聯網共享經濟的代表，Uber所在的租車行業和Airbnb經營的房屋短租領域卻在國內的發展卻有了很大的差別，以至于滴滴在國內做的如火如荼，宛如明星，旁邊的Airbnb卻鮮有人了解。甚至多數第一批共享經濟企業都已陸續倒閉，被很多人看做是在中國沒有生存土壤的實證。
在思考一些共享經濟問題時，偶爾會產出這樣的疑問：同樣是共享經濟，為何在國內卻出現了冰火兩重天的景象?沒有找到正確打開的姿勢?
Uber目前仍處于虧損狀態，為什么卻是世界上價值最高的獨角獸公司，估值高達700億美元?什么才是Uber的核心價值?
Uber的三大核心價值
Uber靠的就是“突破”和“狠”。
Uber和其創始人卡蘭尼克都自帶光環，以面對競爭對手時的好戰、無情和鐵腕而聞名。他們蔑視監管機構，把出行行業攪了個底朝天……和傳統的出租車公司搶生意，和政府的監管博弈，殺出利益對立方的重重包圍，
數據不僅浩繁，而且影響力巨大。
首先，優步的優勢在于，為了保證其服務正常運轉，公司不僅收集了每位司機的駕照和保險信息，還收集了每位乘客的信用卡號碼和手機號碼。公司掌握相關信息，是讓顧客享受高品質服務的保障(按下鍵，就有車出現提供服務，而且全程無需現金支付)，但同時重要的是利用數據來驅動決策，我們可以看到無論在用戶端還是在司機端，所有的關鍵決策都是通過數據來驅動的。
這些信息也是了解數百萬司機和顧客的數字身份的關鍵。龐大的城市網絡給日后uber拓展業務埋下了種子。
