本文作者是Uber在亞洲的負責人，在負責Uber亞洲業務的短短4年時間里，他管理的員工數量從7人猛增至1500名，所負責區域的年營收從零增長到數十億美元，業務覆蓋的范圍從2個國家擴大到15個國家。在這篇文章中，他將自己在Uber工作期間積累的最有價值的經驗進行了總結，涵蓋管理類、組織有效性、企業文化、人員發展、產品開發、市場營銷與公關、戰略規劃和財務管理等各個方面，希望對大家有所啟發。因文章較長，為方便閱讀，特分為上、下兩篇。
2013年，當Mike Brown搬到新加坡開始負責Uber的亞洲業務時，他知道接下來的幾年將是他職業生涯中前所未有的瘋狂幾年，但他無法預料接下來具體會發生什么。在負責Uber亞洲業務的短短4年時間里，他管理的員工數量從7人猛增至1500名全職員工再加上數百名合同工，他每周與數十萬名司機一起工作。所負責區域的年營收從零增長到數十億美元。他管理的業務覆蓋的范圍從2個國家擴大到15個國家，而每一個國家都有自己的語言和監管制度。這是一份不可預測的、要求極高的工作。
回顧起這一段工作歷程后，Mike決定更進一步，將他在Uber工作期間積累的最有價值的經驗寫下來和其他創業者分享，讓大家知道要想在艱難的市場中打造高速增長的業務都需要采取哪些措施和策略。
一. 管理
（1）優秀管理者會深入參與所有關鍵決策
良好的管理不僅僅在于設定明確的目標，還要讓人們負起責任。真正優秀的管理者會親自深入參與所有的關鍵決策，并幫助產生積極的結果。我不喜歡員工這樣說：“我的經理很棒，他允許我隨心所欲地做任何我想做的事情，而不會管得很細。” 我理解這其中的感受，但是要想獲得成功，管理者必須自己確定對企業而言非常重要的關鍵決策或問題，而且必須要親自推動結果。
這就意味著要深入了解和參與那些真正重要的事情的方方面面。資深管理者需要自己評估審查數據，直接與受影響的客戶交流，并活躍在與利益相關方的會議上。優秀的管理并不是制定好目標后就可以不管不顧了。優秀的管理者不僅要知道每一件事情表面上的來龍去脈，同時還知道如何抓權和放權。
哪些決策是需要你深入參與的，哪些決策是可以委托給別人的?每隔一個季度或者每隔半年，我都會深入參與到我認為會對實現我們地區KPI影響最大的幾個項目。其中就包括，我會深入參與與人力/企業文化KPI相關的一個項目，會深入參與與營收增長KPI相關的一個項目，會深入參與與成本減低/效率KPI相關的一個項目，會深入參與與提升客戶體驗KPI相關的一個項目。
偶爾會出現一個問題或機遇，這個問題或機遇要么會對你的企業造成生死存亡般的威脅，要么會給公司帶來革命性的積極影響。在這種情況下，我自己總是親力親為。例如，去年，當菲律賓政府去年關閉我們的業務一個月時間時，我便常駐馬尼拉，并當地的團隊肩并肩奮戰，想辦法讓我們的汽車能夠重新在馬路上行駛，同時努力修復我們與當地交通監管機構的關系。
你要知道什么時候風險太高而不能將決策授權給其他人去做，這時不要猶豫，讓自己全身心投入到這個工作中來。
（2）密切注意你自己的一切言行舉止
你在任何時候都要密切注意自己的行為、語言和肢體語言，尤其是在困難時期更是如此。在任何時候，大家都在期待你給予大家力量、安慰和信心。在困難時期，無論你有什么樣的恐懼、焦慮或挫折感，作為管理者，你都需要把所有這些情緒隱藏起來，要始終表現得積極進取、自信滿滿，因為這是你手下的員工最需要的東西。
你的任何負面消極情緒都會被他們注意到并減弱他們的斗志。無論什么時候，作為管理者，你代表的就是整個公司，你的言行決定了公司的文化和氛圍。如果你感到自己無法找到所需要的能量和意志去贏得勝利，那么就離開辦公室休息放松一下，不能讓自己的狀態影響大家。
（3）盡可能利用故事的力量
講故事的方式是用來分享公司創業歷史和強化共同價值觀的最有效方式。與所有的員工分享公司過去的故事尤其有幫助，因為這會讓他們覺得自己是與公司的核心和發展緊密相連的。每個人都喜歡聽一個有關公司誕生的令人信服的故事，或公司早期創始團隊的故事，比如早期創始團隊成員是如何為這個項目不顧一切的，他們是如何努力拼搏的，他們是如何在生死危機的情況下團結一致并肩奮戰的，他們是如何通過瘋狂的或非正統的方式來獲取公司發展所需要的資源的，等等。我自己經常會分享的故事是，我在uberX項目剛開始的時候是如何用自己的信用卡在新加坡租車的。因為第一批租賃公司不會接受新加坡本地司機的現金，許多司機也沒有自己的信用卡，我們那個時候斗志高昂的做法有效激發了大家的長久斗志。
全員大會都是分享這類故事的最佳時機，并且要授權你的早期團隊也能這樣做。通過分享這樣的故事，那些為公司早期發展做出過卓越貢獻的老員工會感到自己被認可和欣賞，而新員工也能更直觀地了解公司文化重視的是什么，公司對大家的期待是什么。
（4）排行榜是非常有效的做法
排行榜是讓你的團隊專注于提升某一個指標的非常有效的方法。如果一個排行榜是公開的，例如通過電子郵件或全員會議或電話會議的方式和所有員工分享的排行榜，那么這個排行榜就能激發起每個人的競爭意識，從而更好地激發大家采取行動，尤其能激發那些目前排在排行榜最下面的員工的斗志。
我記得有很多次，當Uber的一個全球排行榜通過電子郵件的形式傳播開來的時候，我們所在的亞洲團隊的成績位于排名相對靠后的后三分之一里。這對我和我的團隊來說都是一股不可思議的驅動力量，這個排行榜能夠將我們更加緊密地團結起來，專注于提升Uber在亞太地區業務的成績，從而努力讓所負責的區域成績排在Uber全球排行榜的前列，并向Uber內的所有人展示，Uber在亞洲的團隊是一支管理良好、訓練有素的團隊。這能讓大家對自己的工作和所在團隊的工作感到自豪。因此一定要充分利用排行榜所能激發起的能量和斗志。
（5）一對一談話需要是雙向的
在開展一對一談話之前，管理者需要事先評估談話對象的業務數據(包括定量數據和定性數據)，從而帶著疑問來進行一對一談話。如果你不這樣做，你將只能獲得你的談話對象認為重要的反饋內容，而無法獲得全面的反饋。你的談話對象反饋的內容可能是也可能不是真正的問題和機會所在。進行這樣的一對一談話等于你在一個單一的參考框架內進行優化(你的談話對象的視角)，這并不是什么好事。
如果你是一名管理者，你需要了解你的談話對象的影響范圍，并準備好推動他們改進工作中的方方面面，尤其是推動對方改進那些你通過數據或其他人那里了解到的任何不足。
擁有這種可視性需要獲得正確的指標報告，這樣你就可以自己檢查數據并從中找到問題。如果你沒有這種可跟蹤的數據，那么你就無法從這種一對一的談話中獲得足夠多的價值。
如果你完全依賴你的談話對象匯報的工作進展內容，你注定會錯過其他一些非常重要的因素。你應該不斷地從越級會談、客戶拜訪以及你的匯報對象影響的業務指標上來不斷搜集匯報對象的經驗和業績，從而更全面地了解他們的工作，并在寶貴的一對一談話中向他們提出正確的問題。
（6）越級的一對一談話是一種關鍵的工具
如果你管理一些經理人，與這這些經理人的直接下屬經常性地開展一對一談話是一種非常有效的管理方式。這種談話通常被稱為“越級會談”，這是你準確了解你的直接下屬的領導方式以及他們管理的團隊成員對公司業務和你制定的策略的看法的唯一方法。這也是一種用來揭示阻止團隊執行的障礙的有效方式，如此一來，你作為越級管理者可以用他們的直接上級無法做到的方式來移除這些障礙。當團隊在拼命奔跑的時候，這類越級一對一面談經常會被忘記或忽視。其實這類越級一對一談話是非常重要的，要將其作為一項優先工作任務。
（7）確保大部分會議都是關于決策的
如果你想讓大家都按時出席會議，一定要確保在會議上做出一個重要決策。提前和參與人員溝通會議的主題內容，在大家離開會議室之前就要明確你要在會議上做出什么樣的決策。人們通常都不太可能放棄自己的決策權。如果在會上不做任何決策，那么開會的意義何在呢?
對于任何一個會議，我要做的第一件事就是弄清楚這個會議將做出什么樣的決策，誰擁有決策權。如果答案是含糊不清的，你就應該取消會議，等到明確這兩點之后再召集大家重新開會。
（8）讓管理者們負責，既要對好的負責，也要對不好的負責
當辦公室里發生一些糟糕的事情時，團隊通常會指望作為高級管理者的你來采取與公司價值觀一致的行動。你處理員工關系問題的方式(比如欺凌或性騷擾問題)將能夠充分說明你想營造什么樣的企業文化，同時也能說明你想打造一家什么樣的公司。我的建議是：和大家溝通清楚公司都鼓勵什么樣的行為方式，同時要對違背你作為領導者制定的文化價值觀的行為采取零容忍政策。你管理的所有經理們都應該效仿這個做法。
你如何為你鼓勵和倡導的員工行為設定正確的基調呢?明確定義并經常地溝通。當有人越界時，越界者應該被追究責任，越界者的管理者也需要承擔責任。
如果一位管理者管理的員工因行為不當而被開除，那么這位管理者必須為他管理的員工行為所造成的負面后果承擔一定的責任。即使管理者不是員工犯錯行為的煽動者或不在犯錯行為的現場，管理者也必須受到一定的處罰，可能是經濟處罰、降級，如果情況足夠嚴重的話甚至會被解雇。
我之前曾經認為，因為員工的行為而處罰管理者是不公平的。畢竟，管理者如何能控制員工的行為呢?然而隨著時間的推移，我開始意識到，要清楚和有力地闡述清楚什么樣的行為是可以接受的、什么樣的行為是不能接受的，讓所有的員工都知道和理解這些東西，這是一個管理者必須肩負的核心責任。如果你在這方面做的不好，說明你的工作做得不好。
讓管理者對自己所管理的員工的行為負責，這是建立和執行正確的激勵機制的唯一方式。這并不意味著工作不應該是有趣的，或者人們不應該在一起度過美好的時光。但是，這也意味著管理者們要為他們管理的員工的行為負責，并確保他們在任何時候都是公司、品牌和企業文化的優秀代表。
（9）讓長期的看法和聲譽決定當前的決策
決策的聲譽保質期很長。你的公司越成功，決策的聲譽保質期就越長。
當你是一家大公司的時候，那些在早期看起來不錯的決策，當你的公司發展壯大后，這個決策看起來并不那么好。你必須為成功和長久聲譽思考、行動和規劃。如果你成功了，你今天做出的決策將會反映在你自己和你未來幾年的聲譽上。我發現，不管是在定義和踐行公司文化方面，還是在我所追求的商業和戰略決策和策略方面，皆是如此。
在亞洲Uber，我們在做重要決策時養成了一個習慣，就是問自己：做出這個決策后，媒體在未來兩年的時間里會如何報道我們?我們發現這是一個很有幫助的框架，以確保我們會為當時做出的任何決策感到自豪。
（10）通過向上反饋調研和文化反饋調研來評估管理者
在評估管理者的時候，既要對他們所做的工作進行評估，也要對他們完成工作的方式進行評估。對完成工作的方式進行評估是經常被大家忽視和低估的部分。在評估管理者完成工作的方式時，要看被評估對象能否很好地跨職能部門協作，能夠通過自己的言行代表公司的價值觀，是否收到了強烈的向上反饋，以及他們的直接下屬是否對在公司工作有很高的滿意度。
為了衡量這些屬性特質，每年分別開展兩次向上反饋調研和文化反饋調研是非常有幫助的。這兩種方法都能夠讓你更清楚地了解人們對公司的感受以及他們對于自己在公司中的位置的感受。
