里德·霍夫曼(Reid Hoffman)是全球最大的職業(yè)社交網(wǎng)站領英(Linked ln)的聯(lián)合創(chuàng)始人。在硅谷，他是最有名的天使投資人之一，曾投資過60多家創(chuàng)業(yè)公司，其中就包括早期的Facebook。這個月，他和另一位學者克里斯-葉(Chris Yeh)合著出版了一本新書《閃電擴張》(Biltzscaling)，講述了初創(chuàng)公司如何抓住時機快速擴張，打敗競爭對手，成為行業(yè)領跑者的商業(yè)邏輯。《財富》雜志和《哈佛商業(yè)評論》都對他進行了采訪報道。
霍夫曼這些年一直在研究公司的擴張之道。他一直強調(diào)，自己創(chuàng)業(yè)思維的核心就是“閃電擴張”。到底什么是“閃電擴張”?他解釋說：當一家公司需要真正快速增長時所做的事情，就是“閃電擴張”。比如快速建立一家公司，服務于巨大的市場，通常是全球市場，從而成為規(guī)模上的領跑者。
霍夫曼說，“閃電擴張”的靈感來自軍事用語“閃電戰(zhàn)”。這意味著，無論在戰(zhàn)場還是商場上，速度，都是出奇制勝、取得勝利的一個關(guān)鍵因素。你的決策和行動，要趕在競爭對手之前。
他在書中強調(diào)，我們正處在一種全球化的網(wǎng)絡時代。全球的運輸、商業(yè)、支付方式和信息流等，都在構(gòu)成一個巨大網(wǎng)絡。一家公司必須要更快速地成長，才有可能擠到前面。否則，全球任何地方的競爭者都可能會冒出來擊敗你。
除了速度，還有規(guī)模。霍夫曼認為，一個企業(yè)，只有達到一定規(guī)模才更有價值。比如領英，當幾百萬人加入它時，它的價值才更加體現(xiàn)出來。
霍夫曼給出了一個比喻參照，把組織規(guī)模分為以下幾個階段，來協(xié)助企業(yè)判斷自己是否要開始“閃電擴張”。
第一是“家庭規(guī)模”的組織，員工數(shù)量大概在15人以內(nèi)。這時公司的重點是籌集資金，并確定產(chǎn)品或服務是什么。第二，是“部落規(guī)模“的組織，員工數(shù)量在百人以內(nèi)。這時需要打造一個火爆產(chǎn)品。第三，是“村莊規(guī)模”的組織，員工數(shù)量數(shù)以百計。以此類推，后面還有數(shù)以千計的“城市規(guī)模”組織，數(shù)以萬計的“國家規(guī)模”的組織，比如谷歌、蘋果、亞馬遜。不同規(guī)模的組織，在公司融資，產(chǎn)品營銷，招聘員工的邏輯上都大有不同。
霍夫曼認為，當一家公司處于“部落規(guī)模”和“村莊規(guī)模”之間時，就可以“閃電擴張”了。因為，這時它應該已經(jīng)推出一些產(chǎn)品或服務，掌握了一些數(shù)據(jù)，了解了競爭格局，能夠目標市場上站穩(wěn)腳跟了。“閃電擴張”有時也是一種“以小博大”的有力工具，它能使規(guī)模不大初創(chuàng)公司，利用速度和擴張戰(zhàn)略取勝，擊敗那些較大的競爭對手。
當創(chuàng)始人做“閃電擴張”時，怎么判斷公司能夠真正成長，而不會是冒險?霍夫曼也給出了幾個衡量標準：
第一，看是否能為擴張籌集到足夠資金。風險投資人的嗅覺足夠靈敏，當他們愿意為你投資5千萬或一億美元時，表明你的公司已經(jīng)走上正軌。
第二，看你的公司能否吸引到頂級人才。真正“閃電擴張“的公司，就像一個人才驗證器，優(yōu)秀的人更容易聚集過來。
第三，創(chuàng)始人自我檢測是否具備不斷學習的能力。擴張中的公司，也是變動中的公司。管理者要學會觀察各種變化，定位目標方向，然后做決策，最后再行動。
